被新零售分走的生意，当地零售大店该如何自救？

本文摘要：作者：许翔 Ryan Xu除了近期大连和新疆等局部疫情重复，全国绝大部门地域已经进入疫情末期，眼看着各大零售超市人流逐步回归，然而老王却兴奋不起来——这场疫情不仅改变了消费习惯，更改变了行业业态，一部门线下大店丢失的销量再也回不来….错！其实大店的生意依然重要！电商简直分走了许多，可是大部门生意依然掌握在一线销售手中，只是我们做销量的方式要升级和改变！在快消流通渠道的划分里，除了3000㎡以上的国际海内KA连锁卖场，以及300㎡以下的社区超市和便利小店，剩下的即是300㎡-

作者：许翔 Ryan Xu除了近期大连和新疆等局部疫情重复，全国绝大部门地域已经进入疫情末期，眼看着各大零售超市人流逐步回归，然而老王却兴奋不起来——这场疫情不仅改变了消费习惯，更改变了行业业态，一部门线下大店丢失的销量再也回不来….错！其实大店的生意依然重要！电商简直分走了许多，可是大部门生意依然掌握在一线销售手中，只是我们做销量的方式要升级和改变！在快消流通渠道的划分里，除了3000㎡以上的国际海内KA连锁卖场，以及300㎡以下的社区超市和便利小店，剩下的即是300㎡-3000㎡以个体谋划为主的单体及小连锁超市（以下文中简称大店）。这些大店星罗棋布漫衍在各个都会市场的角角落落，是各地经销商的主流网点，更是每一位都会司理的销量主阵地。这些门店，要么紧邻都会社区，要么漫衍在乡镇的主购物街区，近年来随着零售业态的快速变化，往日生意红红火火的大店正面临着前所未有的严峻挑战。

多年以来，这些单体（或小连锁）大店一直连续支撑着每一个都会市场的销量，以往年年惆怅年年过，现在年似乎日子越发难了！主动梳理和预判大店的生长演变趋势，并接纳对应的计谋措施，是当下每一位前线都会司理刻不容缓的任务。本篇就围绕着“大店生意”，举行重点探讨。期望对差别快消品牌的一线都会操盘手，提供一些启发和思考——即如何在新零售逐步改变一切的行业趋势下“救活”大店！-01-客流下降，生鲜占比加大，快消标品遭受挤压，挑战加剧！据不完全统计，因为疫情的影响，整体大店生意，其客流下降了10%-15%。

虽然已往几年大店的客流也一直在下滑，但往往是温水煮青蛙，见责不怪，逐步就习惯了，横竖少一点就少一点……可是由于疫情的催化，今年的到店客流降幅真的是伤及基本了。随着直播带货、社区团购、O2O抵家电商等新业态的崛起，越来越多的年轻人不习惯于逛超市。尤其是近两年，美团和饿了么的生长，区域性的叮咚买菜、逐日优鲜、朴朴超市的泛起，线下的超市不再是年轻消费群体的须要渠道，年轻消费者“宅经济”进一步影响了线下大店的到店客流。

全国连锁性KA卖场受益于商业综合体的“一站式购物体验”，不仅仅能够满足消费者购置日常消费品的需求，还能为其提供餐饮休闲娱乐等附加需求。同时便利店和社区小店随时随地的满足着消费者的激动消费和即时需求。这两类渠道在后疫情期已经逐渐恢复，甚至有些客户已经恢复到过往的平均水平。而经销商笼罩的单体大店和小连锁大店却远不如预期，这类门店是疫情后期苏醒最为缓慢的业态之一！他们前后夹击，腹背受敌，人流锐减，苦不堪言。

大店不能等死，大店必须自救！形势已经迫使大店的老板们转变生意打法，重新结构门店品类计谋。其中最为典型的就是对生鲜区的连续加码，提高生鲜品类占比已经是大店的普遍打法，甚至直接转变为社区生鲜超市。这对快消的一线都会司理而言，直接面临的打击显而易见—“标品的陈列资源越来越少，同时对标品的坪效要求越来越高”。

一级陈列和二级陈列都在缩小，通例的快消标品销量下滑是一定的。不仅仅是货架资源的淘汰，大店老板作为生意个体，基于对未来不确定性的不行预知和深度焦虑，向厂家和经销商加大后台用度和索要种种“苛捐杂税”自然是情理之中的手段和方法。一线都会司理们的挑战来了！——大店整体生意急速下滑，货架资源连续缩小，后台用度不停增加……尤其是对快消品类中的低频类目，好比日化、百货、调味品等，这些品类大店渠道一般都孝敬了整体生意的30%左右。如何稳住大店生意，最起码保持持平，是每一位都会司理都要直面的课题。

-02-认清事实，直面变化，洞察当地市场在外部，客观情况简直部门影响了单体大店和小连锁大店的业绩增长。在内部，一线都会司理也看到了大店销量的连续下降，然而许多时候他们错误地认为这只是因为疫情的短暂影响，疫情已往就是回暖的时候。

并没有站在更高的维度去视察大店渠道的基础性变化，更有甚者视而不见。是时候认清大店的现状和趋势了，必须认可和接受新零售给大店渠道带来的庞大变化。

不要再盲目和顽强的“坚持”用老措施做大店渠道，每一位都会司理必须树立正确的大局观，领导大店渠道走出泥沼，涅槃重生。有了正确的大局观，再下一步即是洞察当地市场。新零售的崛起，不是全国一个样。大都会是井喷，中都会是生长，小都会是起步。

每位都会司理必须站在当地市场看新零售的变化，而不是因为新零售来了，不管三七二十一，一股脑地随着做、全部上，容易矫枉过正。除了都会品级，其新零售生长程序纷歧外，部门区域也有所差异，好比湖南长沙的社区团购最为成熟，福建的前置仓B2C最为先锋等等。

区域生长特性纷歧样，这些零售新业态的泛起，事实上对当地的大店生意打击最为直接，相应的每一位都会司理的应对计谋也应该因地制宜。洞察清楚当地市场后，下一步都会司理便要躬身入局。已往因为熟悉市场，熟悉打法，做计谋的宣导者和转达者就可以，而现在必须实实在在做事，主动身临一线做新零售，必须知道新零售的每一个重要节点和执行细节。

新零售不仅对一线团队是一张白纸，其实对都会司理而且也是一张白纸。对单体和小连锁大店老板来说，此时面临危机之时，他们期望有专业的厂家司理给他们领路，告诉他们如何做新零售，如何升级他们的生意模式，如何对接新零售平台从而实现高效互助。因此一线都会司理必须主动领导大店举行升级和对接。

不能坐视大店老板自生自灭，帮大店就是帮自己，越早帮扶越早抢占先机，越早对接越能获得更多客户资源。零售大店的危机，也正是都会司理的危机。树立正确的大局观，洞察当地市场，细致入微，领导大店渠道主动出击才是当务之急。

-03-做零售大店的“引路人”，线上线下融合面临上述内外挑战，都会司理该怎么办？我试着从三个角度“场、货、人”，资助都会司理梳理一下思路，转变是第一步，详细的计谋则是凭据每个品类的差别做相应调整。1. 场：买通线上，线上线下运动共振随着零售大店的线下人流越来越少，坪效要求越来越高，门店对头部厂家优质的线下促销运动的需求也会越来越大。以往的促销，可能就是定期纪律性的通例运动，店促、海报、堆头等，整体生意不错，所以运动也只是例行公务，也不太追求转化效果。

但现在就纷歧样了，做一次就要成一次。厂商周、内购会，只有做“大行动”，生意才气有保障，才气真正激活。要么就不做，要做就做大、做爆。

而不再是以前，通例促销，销量巨细，看运气。这是针对零售大门在线下老场景下的计谋思路。对于线上，都会司理要成为“引路人”，领导门店升级。

当前已经有不少零售门店自建了微信小法式，但往往相对不专业。比力好的方法是资助这些零售门店接通美团、饿了么、京东抵家等平台，一方面是快速学习抵家业务，另一方面自己这些平台都自带流量，也是销售增量的新引流。

有些零售大店不知“天高地厚”，花几千块买个小法式工具，以为就能包治O2O百病，殊不知有工具只是基础，运营才是关键！都会司理要主动引导零售门店接入到平台。除此之外，都会司理还要资助当地大店建设自有的私域流量社群。通过门店伙计和促销员不停将周边的消费者引入到社群内。

有了一定基础的社群流量后，再思量延伸抵家业务和线上直播运动。这是针对零售大店在线上新场景的计谋思路。这还不够，无论是社群运营、抵家业务还是直播运动，如果单纯的只在线上，流量始终有限，很难有很大的销量产出。

因此，线上线下联合共振，才是关键。从已往的实操反馈来看，对一个当地大店，单纯做线上直播，很有可能累死累活没什么效果。但这不能说明线上直播就没有价值。

在我看来，线上的直播、社群和抵家，必须与线下联动。线上做流传，气氛造势，线下做销量收割。

线上线下联动的背后是引流、到转化、到成交的一整套闭环。线上宣传越红火，线下销量越大。通过社群运营，促销秒杀、直播低价等运动，提高声量，继而动员线下的“厂商周、内购会”运动的销量增长。如果光是线下内购会运动，转化的也是自然客流，消费群体闭门不出，促销信息无法实时掌握，销量不会太高；如果光是线上，靠价钱促销资源，虽然有转化，但消耗严重，资源也通常很是有限。

只有线上线下同主题共振，才气真正实现买通，线上线下流量引爆，并最终转化为实际的销售。2. 货：爆品集群，对内比竞品，对外比同品已往单一的老场景，往往追求的是分销要宽，全品项陈列。但如今随着货架资源越来越有限，商品的分销要讲求精品集群、爆品集群。

尤其是线上新场景的泛起，分销的商品结构要做调整。在已往“新奇特”产物在线下很难卖，没有太多资源，历史销量很低。但现在抵家业务的背后，许多是年轻消费群体，新兴的用户，他们愿意实验新奇特商品。所以过往在线下卖得欠好，现在线上可以重点思量。

已往我们一直在强调爆品思维，现在更是如此。大店除要和沃尔玛、大润发这类全国KC竞争，还要和当地的RKC竞争，另有社区团购、新零售，零售通、新通路等平台。

在线上一个坑位就一个单品，放到无限大，资助消费者节约选择的时间，依旧是爆品思维。这里的爆品思维，不是总部让卖什么就卖什么，要是联合当地零售市场。

观察新零售平台卖什么，全国KA卖场卖什么？以他们为标杆，这是对外比同品的逻辑。另外，在大店内随着陈列资源的不停缩小，零和博弈下比的是谁更有效率，要去抢更多竞品陈列资源、抢竞品的市场份额，而不是一天到晚内讧，天天投诉沃尔玛今天价钱又低了，新零售O2O平台又在做促销……与其投诉诉苦这些无法改变的市场客观现状，不如在现有的渠道内打好竞品蚕食战。这里的关键即是“价钱落地”，对标竞品。

以往许多经销商经常节省促销资源，明显是十五个点，但落地时，只投十个点。已往是可以，也能明白。但现在不行，新零售情况下，价钱已经很是透明晰，再不把资源投入市场上，最终只会将份额拱手丢给对手。3. 人：角色转变，主动出击，成为全域零售专家这里的“人”不是消费者，而是都会司理及团队自身。

转变角色，客寓目待大店的渠道升级，从转变治理者思想与心态开始，改变以往办公室远程指挥的方式，努力实验投入到新老零售的学习中。对都会司理而言，以往是既有能力的沿革，靠履历取胜，纵然在办公室品茗，市场也差不到那里去，但现在不行！必须主动走出去，都会司理首先让自己成为新老零售的运作专家。

在与客户的协作中，都会司理要联合市场生长趋势，与经销商、零售商相互协作，相互赋能，生意共创。已往的大店生意，相对追求服务和客情，也是经销商最为依赖的生意，但现在正面临危机和挑战。作为经销商的最后一块自留地，都会司理必须与经销商共进退，把当地单体（和小连锁）大店做好做扎实，做恒久。疫情快速催熟了抵家业务，疫情全面激活了直播带货，疫情切实动员了社团营销。

经由这场活久见的疫情，老王彻底想通了，大店渠道已经发生了基础性的变化，老场景要赢，新场景（抵家、直播加社区团购）更要赢！大店渠道的生意不仅要融合线上和线下，更要让抵家和直播和社团一起协同增效！大店渠道不会落伍，只会迭代！作者简介：许翔，现任团结利华华南区销售总监，快消日化、乳品、调味品从业二十年，深耕区域市场治理和客户营销，愿和同行交流切磋配合进步。以上所撰文章仅代表小我私家看法。PS：2020年8月24日-26日，由新经销举行的第2020年（第三届）中国快消品大会将在上海震撼开启！100+重量级分享嘉宾，2000+快消行业从业人员，16场重磅议题。本届大会将以“数字化新基建”为主题，掘客数字化新基建为行业带来的机缘和启发！。

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